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实施“六西”必须先建立好企业文化

实施“六西”必须先建立好企业文化

□王明利
    20世纪80年代开始,六西格玛(下称“六西”)在摩托罗拉全面推广,当联合信号(AliedSignal)和通用电气(GE)在90年代也采用这个管理方式的时候,“六西”的普及呈爆炸式地进行。GE前首席执行官韦尔奇曾说过:“‘六西’是我们实施过的最重要的管理举措。”为了让“六西”的价值观深深植根在整个公司,韦尔奇表示,在GE,那些盼望进入高层管理职位的人都必须同时拥有“六西”的知识和经验。
    正如被收入商业词典的其他任何教义或哲学一样,“六西”因流行而发展,一些误解也随之而来。认为“六西”只是降低成本和“六西”可以游离组织文化之外而实施,就是其中的两大误解。

    ■ “六西”:流程管理的工具
    最关键的是,“六西”是组织利用事实和数据来管理的一种战略,对那些仅凭说教或高层意见来管理的企业更是需要。
    和其他质量管理措施不同的是,“六西”可以帮助识别实现企业战略目标的核心业务流程。例如在一个金融组织里有这些关键战略目标:赢利、业务增长、顾客满意度、组织结构的优化以及员工的满意度。
    传统的组织都是通过职能性等级分工来取得这些目标。由于职能的垂直划分,不论是生产、市场和营销或服务,还是物流环节,都很少能够取得顾客很高的满意度。只要看一眼这些企业的组织结构图,就知道企业的最高领导的名字下面存在数类不同的汇报关系。垂直等级制度的问题是它忽略了企业的顾客。
    例如在一家著名连锁酒店里,一位咨询专家走到坐在前台的值班经理前面,问他一个简单的问题:“你的工作是什么?”经理的回答是:“我的工作是维护次序和管理前台。”他的答案正好反映了当时的职能性机构思维。而事实上,接待前来登记的客人也是他工作职责之一。
    经过专家的建议,这家著名的连锁酒店从此将职能管理转变为流程管理。这样,一个关键流程产生了:“住店登记”流程。因此在前台的员工清楚地知道他们的主要职责是为客人登记,不将注意力分散到其他事情上。

    ■四大策略奠定文化基础
    那些意识到变革需要的高层经理可以很快接受“六西”,然而大多数组织里的其他成员未必如此。因此,确保它被接受,就必须有积极灵活的战略和策略,必须在企业中形成浓郁的“六西”文化氛围。如下这些做法也许对建立“六西”文化的企业能有所借鉴。
    策略一:展示“六西”的迫切需要。企业通常有两个主要的方法来这样做,一是企业可以确定如不实施“六西”将可能遭遇的危机。虽然情形不同,最主要的一些威胁包括业务流失、顾客不满意度不断增加、赢利下降以及员工流失。其次,尽管危机能创造一些对“六西”的需要,但效果一般是短暂的。能持续刺激对“六西”需要的方法是强调实施这一管理哲学能给企业带来的机会。
    策略二:建立“六西”愿景。一旦确定要变革,企业要建立一种基于“六西”文化的愿景,它包括3个元素:一是明确企业使命。企业“六西”的使命要以顾客为中心,并以业务流程和员工为焦点。一个普遍运用的类似的使命陈述是:我们的使命是成为完全以顾客为中心的企业。流程和员工是实现此使命的核心。数据是决策的依据、改进的永无止境是完成使命的两大原则。二是确定“六西”目标。一旦使命确定下来,“六西”的具体目标就随之明确了。最典型的目标包括顾客的不满意率降低到百万分之三点四,顾客满意度提升到业内最好状态。三是创新新行为标准。建立愿景最重要的元素是创立有助企业目标和使命实现的新的行为标准。实施遇阻的时候,就应开始创建新的行为模式。
    策略三:识别“六西”阻力。最典型的阻力是对技术的抗拒,人类的本性总是抵制那些未知的东西。在实施“六西”的过程中,由于一部分人掌握了一些技术和工具从而使其他人感到不适。为了把这种阻力降低到最小,需要对那些阻挠教育者,及时提供信息,让他清楚地知道“六西”既是他自己的,也是企业的竞争优势。
    对“六西”的另一类阻力来自组织的层次。当有人觉得“六西”降低了控制程度的时候,组织型的阻力就出现了。一个《财富》100强的企业强悍地收购其他小企业,之后在这些被兼并的企业实施“六西”。遗憾的是,由于许多此类收购都是敌意接管,“六西”就是接管的实际信号,所以阻力非常强大,很难应付。
    策略四:调整制度体系。当“六西”开始在企业内广泛实施时,管理层必须及时回顾和洞察到那些有碍“六西”成功的组织结构和管理制度,并进行修改调整。例如企业招聘方式、员工培养方式、绩效考评和薪酬策略等。越来越多的企业希望新员工既要有流程改进的经验,还要有强烈的改进倾向。

    ■企业长久利益之基
    一旦人事确定,所有人必须对提高自己的流程改进技能负责。有些企业实施了一个52/40政策,就是说在确定的一年(52周)内,企业期望每一个人参加40个小时的提高培训。
    为确保“六西”文化,绩效考评和薪酬策略必须要改变。在GE,经理们40%的奖金是与“六西”活动紧密联系在一起的,那些被选择从事“六西”实施工作的经理常被视为公司未来的领导。绩效评估也必须含有一项个人在组织中对“六西”理念追求的评估。如果绩效考评包括讨论并设定“六西”期望,员工很快就会相信管理层是认真的。
    “六西”可以成为一个有力的企业管理和激励的工具,但是,如果忽视“六西”中的战略和文化因素,最多不过产生短期效益。
    把“六西”看作达到经营目标的一种战略,而非简单的节省成本的念头,是取得成功的关键。另外,管理层必须认真管理“六西”中的文化元素,才能取得结果。
来源:中国质量报